中國一直以來是克勞斯瑪菲(KM)集團的重要市場，被中國化工集團收購之后，這里也將成為重要的決策中心。該集團中國區首席執行官Christian Blatt近日接受了《塑料新聞中國》專訪，討論了該集團在中國的運營和增長計劃。
問：KM集團2015年在中國的業績如何？
Blatt：2015年表現不錯，增長不匪，但并非所有細分領域均如此。不過，對于整個公司來說，增長將從2015年持續到2016年。汽車和建筑行業肯定是兩位數的增幅。
也有些領域在放緩，由于我們分散在多個市場和客戶，從公司整體來說可相互彌補。過去兩年，飲料包裝行業有所放緩，但我們發現正在重拾升勢。電子行業的發展也相似，曾經有些減速，但現在又開始增長。汽車行業保持強勁發展。
中國的產品質量在改善，我們從中受益匪淺，特別是在汽車行業，正從追求廉價產品轉向更加可持續化、個性化和優質的產品。總而言之，市場朝著我們認定的方向在發展，更高端，更加自動化。我們發現（也許不適用于每一個行業），中國市場正轉向我們的優勢領域。
問： 中國化工即將并購KM，會對運營產生怎樣的影響？
Blatt：收購即將完成，不會對運營產生影響。可以肯定的是，中國化工是家龐大的企業，將給我們帶來中國和亞洲的更多客戶和市場。收購將幫助我們公司比過去更快地增長。中國化工會把他們的部分資產并入KM集團，擴大我們在中國的業務和活動。詳細方案正在擬定中，最終結果還有待討論。公司規模肯定會變大。
我們現有的組織架構中，有個比較宏大的增長計劃。過去幾年我們一直在引入新產品，今后幾年還將繼續引入新產品。不管新公司如何整合，我們都會獨立地遵循增長策略推進業務。
問：中國經濟增長放緩對貴公司有影響嗎？
Blatt：我們的增長率還是兩位數的，所有權變更后，我們仍會保持增長。媒體報道讓大家感受到中國市場的門開得小了，這也許是對的。市場本身在變大，但開的門正在變小。我認為成功需要專業化，需要能夠在競爭中勝出。對于公司而言，只要行動正確，仍然能夠獲得大塊的蛋糕。我認為這會影響那些無法在市場中差異競爭的隨大流企業，他們會面臨嚴重的問題。正確的做法是做獨特的自己，提供高質量的服務，創造價值，致力于客戶需求，堅守承諾。
問：KM的中國市場與集團的其它市場有何差異？
Blatt：中國市場高度細分化。有些細分市場在世界其它地區幾乎沒有業務了。某些細分市場的客戶根據預算提出需求，但其它地區則不會。很多中國客戶采用TCO（Total cost of ownership ）方法，但也有些市場主要是預算驅動的。
我認為這對新投資來說是大利好，我們的投資方在財務方面極有優勢，能夠從財務上支持我們的銷售團隊，所以，如果我們面對的是預算很緊的客戶，那么有了中國化工的新投資，我們就能從財務上支持他們了。
我們是德國公司，在中國運營，所以我們必須很好地調和。很重要的一點是讓客戶體驗到德國質量和德國品牌的承諾，但同時由中國人主導。對我來說，在公司內交流的最重要原則是信任。在中國公司內，我們關注內部及與外部客戶的和諧相處。讓他們體驗到是在和德國公司合作。
西方公司在中國的主要挑戰是傳輸專有知識。我們的德國和瑞士同事向中國同事傳輸專有知識，中國同事必須一致行動，該過程才能完成。中國同事的文化不同，語言不同，需要雙向支持，我認為這是公司成立和成長的關鍵因素。
信任的構筑需要時間，需要分階段建立。我最近聽到一個說法，信任有點類似于鏈條，是一段段建立的，如果其中有一段斷裂，整個鏈條就會斷裂，那樣就得從頭再來。如果步驟恰當，就可建立成長起來。
問：能否談談KM集團的中國發展策略？
Blatt：我認為，過去幾年我們公司內部逐步建立起穩定性，從德國和瑞士轉移專有知識到中國公司是一個穩定的過程，同時也在顯現出良好的成功率。從客戶對我們的服務和產品質量反饋中就可以看到這一點。從這方面說，公司進展良好。至于與中國化工的融合，我們從不同的層次出發，在產品要求和公司內部流程等方面會面臨全新的挑戰。
公司內部確實有戰略性的計劃，關于人員和產品的開發等。目前穩定性不錯。對于目前的公司，我們必須關注我們的品牌：KM、KM Berstorf 和Netstal，公司融合方面我們正在積極推進，發展策略正在規劃中，都在準備中。
有一點很重要，我們正為客戶提供一個界面，通過該界面他們能夠用自己的語言進行溝通。我們總部提供的支持是臨時的，中國同事直接與客戶聯系，他們需要接受專有知識，負起責任來。我認為這是過去幾年我們公司的變革重心，中國同事在與客戶交流時權限更大。他們接受來自德國和瑞士同事的支持，但德國和瑞士同事負責向中國同事傳授專有知識，中國同事正發展并擔負起職責。
我們在中國的主要細分市場領域幾乎都是排名第一的，最少也排名第二。我認為這一情況會保持。我們服務的市場是真正高端的市場，我們為客戶提供最好的產品和最優質的服務。
（來源中國塑料機械網）
問：KM集團2015年在中國的業績如何？
Blatt：2015年表現不錯，增長不匪，但并非所有細分領域均如此。不過，對于整個公司來說，增長將從2015年持續到2016年。汽車和建筑行業肯定是兩位數的增幅。
也有些領域在放緩，由于我們分散在多個市場和客戶，從公司整體來說可相互彌補。過去兩年，飲料包裝行業有所放緩，但我們發現正在重拾升勢。電子行業的發展也相似，曾經有些減速，但現在又開始增長。汽車行業保持強勁發展。
中國的產品質量在改善，我們從中受益匪淺，特別是在汽車行業，正從追求廉價產品轉向更加可持續化、個性化和優質的產品。總而言之，市場朝著我們認定的方向在發展，更高端，更加自動化。我們發現（也許不適用于每一個行業），中國市場正轉向我們的優勢領域。
問： 中國化工即將并購KM，會對運營產生怎樣的影響？
Blatt：收購即將完成，不會對運營產生影響。可以肯定的是，中國化工是家龐大的企業，將給我們帶來中國和亞洲的更多客戶和市場。收購將幫助我們公司比過去更快地增長。中國化工會把他們的部分資產并入KM集團，擴大我們在中國的業務和活動。詳細方案正在擬定中，最終結果還有待討論。公司規模肯定會變大。
我們現有的組織架構中，有個比較宏大的增長計劃。過去幾年我們一直在引入新產品，今后幾年還將繼續引入新產品。不管新公司如何整合，我們都會獨立地遵循增長策略推進業務。
問：中國經濟增長放緩對貴公司有影響嗎？
Blatt：我們的增長率還是兩位數的，所有權變更后，我們仍會保持增長。媒體報道讓大家感受到中國市場的門開得小了，這也許是對的。市場本身在變大，但開的門正在變小。我認為成功需要專業化，需要能夠在競爭中勝出。對于公司而言，只要行動正確，仍然能夠獲得大塊的蛋糕。我認為這會影響那些無法在市場中差異競爭的隨大流企業，他們會面臨嚴重的問題。正確的做法是做獨特的自己，提供高質量的服務，創造價值，致力于客戶需求，堅守承諾。
問：KM的中國市場與集團的其它市場有何差異？
Blatt：中國市場高度細分化。有些細分市場在世界其它地區幾乎沒有業務了。某些細分市場的客戶根據預算提出需求，但其它地區則不會。很多中國客戶采用TCO（Total cost of ownership ）方法，但也有些市場主要是預算驅動的。
我認為這對新投資來說是大利好，我們的投資方在財務方面極有優勢，能夠從財務上支持我們的銷售團隊，所以，如果我們面對的是預算很緊的客戶，那么有了中國化工的新投資，我們就能從財務上支持他們了。
我們是德國公司，在中國運營，所以我們必須很好地調和。很重要的一點是讓客戶體驗到德國質量和德國品牌的承諾，但同時由中國人主導。對我來說，在公司內交流的最重要原則是信任。在中國公司內，我們關注內部及與外部客戶的和諧相處。讓他們體驗到是在和德國公司合作。
西方公司在中國的主要挑戰是傳輸專有知識。我們的德國和瑞士同事向中國同事傳輸專有知識，中國同事必須一致行動，該過程才能完成。中國同事的文化不同，語言不同，需要雙向支持，我認為這是公司成立和成長的關鍵因素。
信任的構筑需要時間，需要分階段建立。我最近聽到一個說法，信任有點類似于鏈條，是一段段建立的，如果其中有一段斷裂，整個鏈條就會斷裂，那樣就得從頭再來。如果步驟恰當，就可建立成長起來。
問：能否談談KM集團的中國發展策略？
Blatt：我認為，過去幾年我們公司內部逐步建立起穩定性，從德國和瑞士轉移專有知識到中國公司是一個穩定的過程，同時也在顯現出良好的成功率。從客戶對我們的服務和產品質量反饋中就可以看到這一點。從這方面說，公司進展良好。至于與中國化工的融合，我們從不同的層次出發，在產品要求和公司內部流程等方面會面臨全新的挑戰。
公司內部確實有戰略性的計劃，關于人員和產品的開發等。目前穩定性不錯。對于目前的公司，我們必須關注我們的品牌：KM、KM Berstorf 和Netstal，公司融合方面我們正在積極推進，發展策略正在規劃中，都在準備中。
有一點很重要，我們正為客戶提供一個界面，通過該界面他們能夠用自己的語言進行溝通。我們總部提供的支持是臨時的，中國同事直接與客戶聯系，他們需要接受專有知識，負起責任來。我認為這是過去幾年我們公司的變革重心，中國同事在與客戶交流時權限更大。他們接受來自德國和瑞士同事的支持，但德國和瑞士同事負責向中國同事傳授專有知識，中國同事正發展并擔負起職責。
我們在中國的主要細分市場領域幾乎都是排名第一的，最少也排名第二。我認為這一情況會保持。我們服務的市場是真正高端的市場，我們為客戶提供最好的產品和最優質的服務。
（來源中國塑料機械網）
